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安全管理
EPC项目管理模式项目管理方法
【2017-8-31 15:51:31】 【作者/来源:企划部 王晓斯】  【关 闭

    根据对安装工程EPC项目管理模式的特点、优点及风险分析,对于安装工程EPC项目管理模式采用的项目管理方法也应该与其他的项目管理模式所采用的管理方法不同,重点做好以下几项工作:

 1.建立适应EPC项目管理模式的组织机构和管理架构

    安装工程采用EPC项目管理模式,减少了建设方(业主)项目管理和协调的内容,只对安装工程建设过程进行整体的、原则的、目标的管理和总体控制,只需派出少量人员进行工程项目管理,较好地避免机构臃肿、层次重叠、管理人员比例失调的问题。其中不足之处是在安装工程项目管理中,EPC承包商方处于主导地位,建设方(业主)的管理权限有限,不能对工程进行全方位、全过程控制,无法达到项目建设具体执行层面。因此,建设方(业主)要建立适应EPC项目管理模式的组织机构和管理架构,完善三控(进度、质量、成本)、三管(合同、职业健康安全与环境、信息)及一协调(全面组织协调)管理程序,按照EPC项目管理模式、程序、方法、标准进行管理,熟悉签订的总承包合同和发布的项目管理文件,通过规范EPC承包商项目管理运作,形成标准化管理,提高项目整体建设管理水平。

    虽然建设方(业主)有权监督EPC承包商的工作,但不能过分干预EPC承包商的工作,也不要审批大多数的施工图纸。既然合同规定由EPC承包商负责全部设计,并承担全部责任,只要设计和所完成的工程符合合同的要求,就应该认为EPC承包商履行了合同义务。这样可以简化工作程序,保证项目按预定的时间完成。从质量控制的角度考虑,应突出对EPC承包商过去业绩的审查,尤其是在其他采用EPC模式项目的业绩,并注重对EPC承包商投标书中技术文件和质量保证体系的审查。

签订总承包合同的基本出发点是建设方(业主)参与工程项目管理工作很少,但在实践过程中,不同的项目管理内容建设方(业主)参与的管理深度并不统一,要根据项目实施的阶段和实施过程中发生的偏差,对某一项或多项的项目管理控制目标从设计、采购到施工进行全面的严格管理。

2.加强EPC项目管理模式下项目目标动态管理

   项目目标管理是安装工程项目管理的核心内容,由成果性目标和约束性目标构成,在项目的实施过程中,成果性目标被分解为项目的功能性要求,是项目全过程的主导目标。约束性目标通常又称为限制性条件,是实施项目成果性目标的客观条件和约束条件的统称,是实施项目过程中必须遵循的条件,从而成为安装工程项目实施过程中管理的主要目标。

   项目目标的多元性决定其至少包含项目的投资、工期、质量三个最基本目标,项目目标的相关性决定这三个目标是相互联系、相互制约、既对立又统一的一个有机整体:工期的缩短导致成本的提高,两者是对立的,工期的缩短又可以使程项目提前投入使用,缩短项目的投资回收期,提高投资效益,两者又是统一的;提高质量标准导致投资增加,两者存在矛盾,较好控制质量,减少返工损失,降低工程项目的维修费和长期使用费,使项目全寿命周期内的总投资减少,两者又有统一的一面;提高质量标准导致工期延长,两者是对立的,把好质量关,就可以减少返工、维修等所耗费的时间,从而使工期相对缩短,两者又是统一的。

    安装工程项目目标是一个完整的目标体系,但也并非是一成不变的,由于外部环境的不断变化或不可预见事件的发生,会导致项目目标因素的变化。所以,项目目标系统应随着安装工程工程项目的实施,进行相应的调整、优化、完善,使其适应不断变化的外部环境,更符合客观实际,具有可行性和可操作性。安装工程项目目标控制既要预防为主,加大主动控制的力度,又要对项目的实施过程进行连续的跟踪检查,通过信息反馈进行被动控制,将二者有机地融合在一起,形成一个贯穿建设全过程的动态控制系统,才能确保安装工程项目目标的顺利实现。

3.   加强EPC项目管理模式下源头管理

    由于项目前期总体策划、初步设计、方案设计、设备采购对项目的投资和质量起到决定性的作用,在合同谈判期间,对项目的使用功能无法进行严格的审查,也会有遗漏,主装置在满足合同规定的使用功能的前提下,相关配套设施也要与主装置相符合。所以,对项目前期总体策划、初步设计、方案设计、设备采购进行全面审核、论证和论证,确保项目经济指标和技术指标最优。

    安装工程部分核心设备是由建设方(业主)负责采购,采购完成后由EPC承包商负责采购合同的管理,与EPC承包商做好合同转移是保证采购顺利进行的关键工作。

4.  加强EPC项目管理模式下的合同管理

    合同是约定项目参与各方权利义务关系的协议,是具有法律效力的文件。EPC项目管理模式下,由于对总承包合同条款不易准确确定,在合同执行过程中容易造成较多的合同纠纷,增加了合同管理的难度。

    合同管理是项目管理的重要内容,也是降低安装工程工程成本,提高经济效益的有效途径。合同管理应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其要加强实施过程中的合同管理,在合同执行期间密切注意履行合同的效果。

    由于采用总价合同,付款方式采取“里程碑”式,不是验工计价方式,按照合同中约定的付款办法和时间支付,因而工程的进度款支付不需要再和其它模式一样,由工程师审查工程量和结算报告,EPC承包商只要完成了所有合同规定的单项里程碑活动相关的内容,并按要求准备齐全所有相关的支持文件,就视为完成了某项活动的里程碑,EPC承包商就可以通过项目合同规定的付款程序获得此项里程碑所分解的合同款项,经由监理单位审核进度款支付申请,建设方(业主)签发支付证书。

5.  加强EPC项目管理模式下的风险管理

    项目风险来自各方面,项目越大,涉及相关人越多,项目风险越大。风险有承包商的,也有业主的。风险管理的原则是对风险作出正确的估计并采用适当措施予以规避或转移,使项目管理的风险降到最低。在安装工程项目管理中,为实现项目的进度、成本、质量和安全目标,必须充分认识项目的风险因素,加强项目的风险管理。

    通过签订的总承包合同,建设方(业主)对工程项目风险进行了重新分配,很多本来属于建设方(业主)的风险(包括“业主的要求”中的某些错误及工作范围增加)转移给EPC承包商,增加了工程项目建设管理的很多不确定因素, EPC承包商对诸多不确定因素所带来的的风险会进行量化并计入投标报价,增加了工程项目的造价,与EPC承包商一起做好风险控制,是保证投资控制顺利实现的关键工作。

    由于EPC承包商承担了项目的大部分风险,因此,在项目的招标阶段,建设方(业主)应给与投标人充分的资料和时间,以使投标人能够仔细审核“业主的要求”(这是EPC项目管理模式条件下建设方(业主)招标文件的重要内容),从而详细地了解该文件规定的工程目的、范围、设计标准和其他技术要求,在此基础上进行项目的前期规划设计、风险分析和评价以及估价等工作,向建设方(业主)提交一份先进可靠、价格和工期合理的投标书。

    在项目招标投标阶段,项目所含的地下隐蔽工程不能太多,EPC承包商在投标前无法进行勘探的工作区域不能太大,否则,承包商就无法判定具体的工程量,增加了承包的风险,只能在报价中以估计的方法增加适当的风险费,难以保证报价的准确性和合理性,最终要么损害承包商的利益,要么损害建设方(业主)的利益。

6.  加强EPC项目管理模式下的全面组织协调

    全面组织协调的作用就是围绕实现项目的各项目标,以合同管理为基础,组织协调各参建单位、相邻单位、政府部门全力配合项目的实施,以形成高效的建设团队,共同努力去实现工程建设目标的过程。

    安装工程采用EPC项目管理模式,建设方(业主)只对安装工程建设过程进行整体的、原则的、目标的管理和总体控制,工作的重点放在全面组织协调上。安装工程项目主要包含三个主要的组织系统:建设方(业主)(含项目联合管理小组、项目管理部、项目管理部各部门及区域项目管理组)、EPC承包商(含EPC项目管理模式下的施工方、勘察设计方、材料及设备供应方)和监理公司,而整个安装工程项目又处于社会的大环境中,全面组织协调工作包括系统的内部协调,即建设方(业主)、EPC承包商和监理之间的组织协调,也包括系统的外部协调,包括政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。全面组织协调工作内容包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束关系的协调等。

    实践证明,在项目管理工作中出现矛盾常常是由于参建各方信息不畅通、各参建单位自行其事造成的。因此,全面组织协调首要任务建立有效的信息沟通体系,使信息在参建各方得到良好的传递。

 

    采用EPC项目管理模式顺应了“小业主,大监理”的项目管理发展趋势。在这种模式下EPC承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势,追求最大经济效益;建设方(业主)为了提高项目管理的效率,并减少参与项目管理的力度,必然要追求项目目标控制的确定性,确保工程项目按期投产,减少不确定因素带来的投资风险,获得预期的项目效益。因此分析EPC项目管理模式特征,探讨EPC项目管理模式下的项目管理方法必将促进EPC项目管理模式规范化发展,适应市场竞争的需要,以取得建设方(业主)和EPC承包商利益的双赢。

 

工程部   冯旭

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